21世纪技术研发已成为企业竞争的主战场，本课程针对在竞争环境下，企业技术开发管理和核心技术创新所面临的问题，提出技术研发必须基于货架技术，通过产品平台与技术平台以及产品共用基础模块（CBB）的建设，达到快速而低成本开发产品的目标。详细介绍了技术开发与技术研发的区别，技术研发的层次和并行开发的方法，以及怎样构建技术树和产品树，怎样梳理出共享技术，怎样梳理出核心技术与关键技术，怎样评估技术，怎样形成技术平台和技术规划，技术开发项目如何管理，针对技术技术研发项目管理是极具挑战性的一项工作：技术研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：化验、分析、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品技术研发项目费用和成本；在技术研发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此技术研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的技术研发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业技术研发管理中的问题，结合技术研发流程的各个阶段，着重培训学员的技术研发项目管理实施能力：针对技术研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
系统化的课程内容：技术开发与研究项目策划技术研发项目全过程，质量管理、风险管理、绩效管理等
简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论
课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解
丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作
课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-10大知识领域的理论介绍
提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控
技术研发与技术开发分离，构建技术货架
构建技术平台和CBB是提高研发效率的最佳方法
产品树与技术树相互支撑，确保技术的产出效益
技术分为核心技术与关键技术及一般技术和通用技术，技术定期分级和评估的要素
技术开发的流程
技术路标规划与产品路标规划的区别及评审要素
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。
系统掌握技术研发项目管理的思想、过程、方法和工具等
掌握技术研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握技术研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）
掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；
了解产品质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法；
企业CEO/总经理、技术研发总经理、研究院院长、副院长/副总、公司总工/技术总监、技术研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、技术研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
1、技术研究开发项目策划
竞争环境下企业研发的发展策略
1.介绍竞争环境下企业的研发策略必须是低成本而快速的进行技术研发
2.技术平台是企业低成本而快速扩张的基本策略
3.技术研发与产品开发分离以及技术货架化是目前研发发展的必由之路
4.技术研发与产品开发的区别及定义
案例分析：某公司技术开发与技术研发的分离
技术货架的构成技术的分类及核心技术管理
1.技术的分类:
2.技术树与产品树的区别
3.怎样对现有技术分类并梳理出关键技术与核心技术
4.核心技术的管理和发展策略
案例分析：某公司的技术树
某公司的核心技术的管理策略
技术平台与产品平台的管理
1.平台怎样形成
2.平台的定义以及技术平台架构
案例分析：某公司形成技术平台后产生的效益
2、技术研发项目目标的确定与需求管理、产品规划
如何从产品规划研判化工技术规划
项目目标确定
立项的渊源
立项评审组织及节点
演练：项目立项任务书的编写
3、技术研发中的决策
在技术研发中决策的意义
在技术研发中应决策什么－－决策要素
高层领导在技术研发中扮演的角色
在技术研发中决策迟缓的代价
技术研发中决策团队的权力和责任
技术研发中决策点的设置
技术研发中决策点使用的文档模板（项目任务书和业务计划书）
技术研发中决策评审点介绍（概念决策评审）
技术研发中决策评审点介绍（计划决策评审）
技术研发中决策评审点介绍（可获得性决策评审）
为何有的公司决策评审效率低
技术研发中决策评审效率的特征
技术研发中决策评审方法论
技术研发中决策评审流程
案例：某原料药公司技术研发全景展示
4、技术研发的结构化流程
为什么把技术研发流程结构化
技术研发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
技术研发的阶段划分、举例
法规对不同技术研发项目的影响
技术研发流程的文件体系
技术研发流程结构化的几个常见问题
技术研发流程结构化容易陷入的两个极端
技术研发流程与项目管理的关系
项目管理活动在技术研发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——技术研发流程的裁剪
演练：技术研发流程的阶段划分与编制
如何在技术研发中识别专利机会
示例：圣雪大成、杜邦等化工公司项目流程
技术规划与技术开发流程
怎样做技术规划以及怎样评审技术规划
技术开发流程（技术预研、技术立项，技术开发和验收以及技术成果的应用）
技术开发计划管理流程
案例分析：某公司技术开发流程
某化工公司预研计划管理模板
5、技术研发绩效管理
技术研发项目月度考核
技术研发绩效考核结果运用的领域
举例：GE的业绩奖励
绩效考核结果与薪酬挂钩
绩效与奖金挂钩的模式
举例：技术研发薪酬设计
职位技能等级工资制度
项目奖与季度奖/年终奖的比较
年终奖的计算方法
绩效管理与职业生涯
技术考核的指标（KPI）
怎样对技术人员进行绩效管理
怎样对技术人员发放奖金
案例分析：某公司技术人员的KPI及奖金评定原则
6、技术研发项目过程
过程组
启动过程
项目立项
项目目标
项目开工会
项目开发环境
计划过程
技术研发计划的作用
项目计划制定的流程
项目计划制定的原则
项目计划制定的要素
WBS介绍（作用、示例）
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例）
产品计划如何分层
任务、角色与三级计划体系
完整计划制定举例
演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径）
产品计划与资源计划的管理
资源实施对开发进度的影响
如何向关键路径要时间向非关键路径要资源
学员演练（关键路径练习）
控制过程
监控点管理
周/阶段工作跟踪与总结
偏差分析
跟踪挣值
计划变更
技术研发计划测评公式
技术研发项目计划控制中常见问题和解决办法
项目的分层实施与分层监控演练与问题讨论
收尾过程
学员演练
7、技术研发项目团队
项目的组织形式
矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题）
如何组建技术研发项目组
业界成功的组建技术研发项目组介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在技术研发中的角色和职责
引导者的角色和职责
技术研发项目经理应具备的技能
技术研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
8、项目风险管理
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
案例分析——项目常见风险及其应对办法讨论
9、技术研发质量认识
什么是质量、控制、改进、安全及其关系
将质量建立在产品中
质量的概念
质量等级
过程质量与交付件质量
对质量的理解误区
质量管理概念
质量管理发展的几个阶段
全面质量管理
质量管理活动
质量策划、质量保证、质量控制、质量改进
质量管理的四个等级
业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系
10、技术研发成本管理
成本概念
什么是质量成本
预防成本
质量成本曲线
1.业界质量成本的数据展示
项目预算与项目核算
成本管理与项目进度
设计中构建成本
降低开发成本的基本方法
技术研发综合成本包括哪些内容
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