众所周知，华为在1999年引入集成产品开发(IPD)管理体系，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。而IPD 体系的高效运作，则是有赖于跨部门团队之间的有效分工和合作。企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外。技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应。技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划与技术规划相互统一，不要出现矛盾，技术开发成熟后转移到产品开发体系中。
什么是技术管理体系
技术管理体系简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面：
1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。
2.基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。
3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。
4. 技术重用(CBB)：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。
5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。
6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。
7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
IPD体系中的研发执行团队
IPD 做为一种先进的研发管理模式，其成功运作的基础是功能部门和各种团队之间密切配合完成各自的职责。IPD 体系中的团队设置，和公司规模、行业特点、技术特点和多元化程度等有关。总体上，分为决策团队和执行团队。决策团队分为产品组合管理团队和技术管理团队。执行团队分为市场管理/产品规划团队和研发团队。一些规模比较大的企业，可能还有投资评审团队和需求管理团队。
研发执行团队的划分和研发的对象和性质相关。IPD体系中，技术研发和产品研发是分开的。从研发的性质来讲，分为研究和开发，研究是探究性(包括对市场和技术的探究)的，开发则是针对明确的需求进行。所以研发工作可以归结为以下四种:产品开发、技术开发、产品研究、/预研、技术研究/预研。
研发执行团队包括产品开发团队(PDT)、技术开发团队(TDT)、产品预研团队(PRT)和技术预研团队(TRT)，公司所有的产品规划和技术规划项目都靠这些团队来进行研发。而我们今天主要讲的就是技术开发团队TDT。
TDT的定义
TDT指的是Technology Development Team，技术开发团队。TDT根据 ITMT/PL-IPMT的下达的任务书，负责技术、平台或ASIC的设计、开发与测试。TDT也包括市场、研发、采购、服务、财务、制造、PQA各域角色，但关注的是内部开发、用户PDT、产品线的应用等，技术和平台产品立项是在ITMT(Integrated Technology Management Team,集成技术管理团队)，为避免技术和平台转产品后出现批量事故，技术和平台质量要求甚至比产品开发还要高。
很多公司在推行IPD管理体系的时候，并不会立刻就成立TDT，大部分时候还是由研发中心、技术部门的专家组成TDT，负责具体的技术开发。但是实际上，TDT要真正发挥价值，他的团队成员要和PDT一样，来自于不同的功能部门，才能确保技术为市场服务、为产品的商业成功服务。
TDT的职责
对项目的成功负责，开发、验证并移交给用户PDT，实现业务目标。
有明确领导（项目经理）的跨功能部门团队。
项目组成员在所有项目决策中代表自己的功能部门。
确保大家理解并对角色与职责达成共识。
管理并执行平台/技术/ASIC开发的不同业务与技术要素。
在重要会议上定期汇报进展情况。
执行PDCP合同。
通过移交DCP完成所有阶段的活动与交付件。
根据需要，主动从功能部门管理层和ITMT处寻求帮助。要使扩展组成员参与进来。
做好审计准备。
TDT团队构成
TDT经理：由ITMT或者PL-IPMT指定和任命。
主要成员：开发、制造、采购、财务、质量等各个功能领域代表。
次要成员：营销（根据概念与计划阶段）、技术支援等各个功能领域代表。
TDT运作规则
会议频度：每周
支撑流程：TPD（技术和平台开发）
TDT和PDT之间的关系
在大多数行业和领域，国内的企业原创性的产品开发和技术开发相对较少，产品开发主要是采取跟随策略，用自己的方法开发已经被竞争对手所验证的产品，用更低成本、更高质量、更好的服务来获得竞争优势。技术开发也主要是跟进竞争对手，甚至产品的图纸、技术路线都是借鉴竞争对手。
打一个近似的比喻，公司PDT团队就好比国家的工程院，研究的产品如何在工程上得到应用，TDT团队就好比国家的科学院，研究的是实现原理，能否实现。TDT不直接面向市场，主要负责技术、平台开发，是产品开发的一部分。PDT负责集成TDT的技术（模块）、平台，以及其他部分的开发和公司积累的技术，并且将整个产品成功地推向市场，确保实现产品的商业成功。
PDT和TDT的关系：
1) 相互邀请对方或者受邀参加对方的技术评审（TR）和业务决策评审（DCP），提出评审意见或者决策建议。
2) 在项目计划变更管理（PCR）上保持协调和一致。
3) TDT制定迁移计划并且与PDT进行沟通，最后经ITMT/PL-IPMT评审同意后达成一致。
4) 为了让TDT能够顺利完成迁移计划安排的工作，用户PDT需要提供必要的支持，例如提供测试环境、软件测试人员等。
5) 双方在解决测试问题以及质量问题回溯等方面进行协调和配合。
6) 在项目过程中保持沟通。例如相互参加例会，项目周报相互抄送、质量/测试等领域的专题交流等等。
技术开发流程是TDT实施项目的依据
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制，它规划了技术在未来2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于产品开发进行技术研发，以降低产品开发项目的技术风险。
预研流程是技术预研团队实施项目的依据。分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点，业务决策是从投资的角度进行评审，技术评审是关注技术风险。业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。由于预研项目的技术风险比较大，因此预研流程可能有多个计划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
技术开发流程是TDT实施项目的依据。同样也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证,以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块。
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