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大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”(八)
来源:科济管线咨询 作者:corgi博士 关注: 次 更新时间:2023-02-21
作者:corgi博士 关注:287次 更新时间:2023-02-21

经济一体化浪潮加剧了企业之间的竞争。企业领导者意识到:在今天的市场上,“参战者”都在追求卓越,只是达到及格的边缘,显然已经不够。假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立,迟早有一天,它会连立足的地方都没有。面对挑战,各种管理理论和实践都在寻找更有效的组织模式,以适应时代的要求。过去20年来,从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环,到矩阵管理,各类学说百家争鸣,但却没有一种理论足以极大地提高企业的竞争力。

而在当下学习华为的热潮中,流程管理是容易被许多企业忽视的一项内容,也导致了很多企业没有学到华为的本质,难以取得成功。宏观经济环境的变化及市场竞争的加剧,客户需求变化更快、产品生命周期变短等都对企业产生更大的变革压力,迫使企业必须进行内部能力提升。通过持续的流程变革优化配置,以期在速度、成本和客户便利等关键绩效指标上获得竞争力,提升对市场和客户的响应及交付能力。

大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”(八)(图1)

基于流程来设置组织

华为是国内推动流程管理比较早的企业,提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。华为从1998年请IBM授艺开始,流程型组织转型就没有停下过脚步。华为的所有变革,所有的管理改进,是为了解决企业自身的问题。

流程型组织的强大之处在于把公司粗放的管理,逐步清晰化,管理能力细化到一个个具体的项目当中。在流程型组织的拉动下,矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变,组织定位发生了根本性变化,由管理部门转变成为资源部门。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。

华为公司所有的目标都是以客户需求为导向,充分满足客户需求以增强核心竞争力。基于流程来设置组织,分配权力、资源和责任,使组织设置更加合理,组织能力更加匹配业务需要,管理简化,廉洁高效。要坚持以流程为基础的组织改革,将权力部门转变为资源建设者,将业务专家群转变为流程运作者,淡化功能组织的权威。华为组织与运作的改革始终瞄准“流程简单清晰,组织精兵简政”这个目标。只有认识到不同组织要遵循不同的业务运作规律,只有进行差异化管理,才能真正激发各类组织的活力。

华为的组织设计理念是流程决定组织,这是流程型组织的核心点基于流程设计组织,而非基于专业分工,流程Owner开始走向前台,拥有传统职能负责人所没有的权力,以客户为导向的横向拉通的权力。经过多年发展,华为已经形成了17个L1流程类,其中IPD、MTL、LTC、ITR已经成为流程管理标杆的代名词。尽管经过20多年建设,华为的大部分流程已经趋于成熟。

大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”(八)(图2)

流程管理核心是要反映业务

华为把流程管理分为运营流程:包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链和管理支持流程,也就是各职能部门的流程。而运营流程是公司管理主线,是为客户创造价值的流程,也是公司存在的基础,管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。相比之下,流程的层次和管理层次相关,不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作,以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理,二级子流程用于智能领域管理,确保职能域的交付能满足主流程的需要,操作级流程用于指导基层活动。

大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”(八)(图3)

大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”(八)(图4)

流程架构则分为四层:

0层架构:从价值链的角度对流程的分类,对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构;

1层架构:此层中的流程是主流程(跨职能部门端对端的业务流程);

2层架构:此层中的流程是自流程(职能部门内的业务流程);

3层架构:职能内部的分解。

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式,用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC(收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化,从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。

1)华为的IPD系统:

华为于1998年开始实施IPD系统,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队——IPMT与PDT(IPT)。跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”(八)(图5)

IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。需求管理关注客户需求及实现过程监控,需求管理流程包含:收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向;产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划;技术管理流程包含:技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库;产品开发根据产品规划,依靠成熟的共享组件,快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

2)华为的LTC系统:

而LTC(Lead To Cash)是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流,承载着公司最大的物流、资金流和人力投入,LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”,端到端的流程。LTC流程不是简单的流程优化,是从客户视角出发的业务流程重构,保证重构成功的核心要素包括以下三个方面:

大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”(八)(图6)

1)深刻理解客户业务流程,并以此为基础匹配本业务单元(组织)的业务流程;

2)流程变革方法论正确,“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝;

3)组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整,为流程运作提供支持。

大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”(八)(图7)

流程构建需要注意的重点方面

流程构建有两个最重要的概念——流程分层和组件化。下面以营销流程为例来说明这两个概念。营销体系的业务在于前端,它的流程构建是放在大的CRM流程变革中去实现。概括来讲,我们可以从四个方面去思考:

如何选择正确的客户

理论上花钱买我们东西的都是客户,但公司作为一个商业机构,它不可能服务所有客户,而且追求资源价值的最大化是其本性。那么,我们如何选择正确的客户?如果客户的订单高于我们的人均销售贡献,那么,这一类客户就是我们的目标客户。我们要针对不同的客户确定不同的等级,聚焦资源,服务好高价值客户。

学习正确的做事方法

在完成了客户选择以后,用什么样的方法去服务客户,是营销和服务体系流程需要解决的问题。

找到正确做事的人

所谓事在人为,人不对,事情就对不了。关于人的话题,华为叫做铁三角组织。铁三角运作是采用项目管理的方式来管理销售过程,而华为的RPC流程建设则为项目PD提供了正确衡量各个团队决策、工作质量的工具与方法,在授权、行权、监管的分层授权体系的支撑下,围绕客户协同来开展工作。由于有了这三位一体的机制,华为才可以说是真正构建了流程型组织。

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构建企业提供解决方案的能力

它是需要专门构建能力模块的,从而在项目中发挥出商业价值。如何构建一线呼唤炮火的销售流程?华为的早期市场拓展同样依赖于个人能力去运作项目,公司当时没有太多的能力去指导。从而就有了销售管理部,这个部门负责市场体系的知识平台建设、经验传承共享、业务规则遵从等方面对市场进行管理。

那么企业如何借鉴呢?任正非要求员工参加管理,不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。那么,如何改进才能调整不合理的环节,保证流程的合理,达到化繁为简的目的呢?首先是衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题,来确认流程中各个环节的安排是否合理,一经发现不合理之处,立即推倒重来,以使各个环节保持最佳的顺序,保证工作环节的有序性。

大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”(八)(图9)

何人:该环节由谁操作?操作技能是否娴熟?该环节是否为该员工最擅长的?是否存在岗位与员工能力不匹配的现象?如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回,可以节省多少时间?

何处:各环节的操作场所之间距离远近如何?是否便于工作交接?如果将某环节的操作场所加以调换,是否可以使工作交接时间更短?调整设备仪器的摆放位置后,操作者使用起来是否更方便、时间更短?

何时:从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间,包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少?时间安排是否过于紧凑,使员工紧张、疲劳?或过于宽松,难以在交期前完成任务?

最后总结一下,华为成功是管理体系的成功,是规则制度战胜人治的成功,它是成功的从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的公司。首先,大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的,流程型组织的构建一个依赖条件就是公司的执行力强,而这恰恰是矩阵式管理的优势,所以它们是互补的。华为通过以业务为导向的流程管理体系,所以才大大提升了整体运营效率,取得了举世瞩目的成绩。


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