随着新兴技术、特别是信息化技术的发展，大众的消费习惯和方式都发生了巨大变化如何准确、快速、高质量、低成本地推出满足客户和市场需要的产品，怎样在技术开发和工程实践中积累技术，将直接关系到一个企业能否保持持续的赢利能力和领先优势作为企业的领导者及研发管理者。以客户为中心，企业的一切成功均源于对市场及客户真实需求的洞察，并以独到的创意满足市场和客户的需求。大量工厂都在接受着从制造到智造的转型，国产企业自然不会例外。其中作为国产手机头部企业之一的OPPO无疑走在了转型升级的前面。从模仿到创新，从跟随到超越，从国内市场被国际巨头主导到中国品牌强势走向全球，OPPO成功逆袭。究其深层次原因，这和OPPO内部实施IPD变革离不开关系。
企业介绍
OPPO（OPPO广东移动通信有限公司），是陈明永于2004年创立，是一家全球领先的智能终端制造商和移动互联网服务提供商，业务遍及50多个国家和地区。通过40多万个销售网点及2500个服务中心，与全球用户共享科技之美。是全球第四大智能手机制造商(包括一加)。深耕手机业务的同时，OPPO于2019年开始构建多智能终端生态，为用户打造跨场景高频使用的入口级产品。OPPO已搭建智能电视、穿戴、声学及其他配件等IOT产品矩阵。
作为一家软硬服一体化的科技公司，OPPO不断优化以ColorOS为核心的软件平台，为全球4.4亿ColorOS月活用户打造更人性化、更智能的移动操作系统。OPPO通过软件商店、云服务、智能助手的不断升级，为用户探索更快捷、更智能和更互联的增值服务。OPPO在全球共有六大研究所和四大研发中心，拥有超过40000名员工。
一直专注手机拍照的技术创新，开创“自拍美颜”时代；全球超过2亿人正在使用OPPO拍照手机。2019年12月，OPPO入选2019中国品牌强国盛典榜样100品牌。2020年1月4日，获得2020《财经》长青奖“可持续发展创新奖”。2021年4月，OPPO全球专利申请量超过6.1万件，全球授权数量超过2.6万件。
实施IPD背景
在万物互融趋势下，更多的用户新体验等待探索，平台如何进行高效的分发，精准触达目标用户，以及如何做好用户的精细化/社群化运营。与内容创造力量共建服务新生态，这是现在渠道平台必须要做的探索和改革。在当时5G还没到来的时代，空前提升的带宽和无线连接质量，将让多种设备实现真正意义上的互联、互操作成为现实，“万物互融”的IoT也将真正走向实际应用。就是在这个背景下，国内、国际手机厂商纷纷宣布将战略发展方向朝IoT领域调整，OPPO当然也不甘落后。
但无论市场、消费者、还是OPPO自己，都会发现在IoT领域里，后来者面临的局面很不乐观。从研发周期来讲，产品业务面临的半年至一年的档期压力，并不适用于需要长期投入的科研项目。产品研发中所考虑的资源调配原则，也不适用于前沿科技的探索。技术的问题只能由技术解决，OPPO若想进行前沿技术的探索，必须将研发人员从原有开发体系中解放出来。为了提升公司的管理水平，在2012年OPPO不仅花费巨资引入IBM做咨询管理。将新成立的技术部原有的各个分散的硬件、软件与结构等独立分散的小型开发部集合起来，对整个企业的技术研发进行统一管理，以技术平台的形式支撑工程师们去做产品研发。此后还招聘了很多华为人，学习华为的IPD、质量控制、GTM操盘、海外营销等等华为体系的优点。
之后在2016年OPPO成立了研究院，将达芬奇实验室的原有团队与其余几个部门整合在一起，明确其主要目标是探索面向未来的前沿技术。实验室的主要工作分为两块：一块是技术创新，另一块是技术规划，走长期主义路线，将OPPO原有的以产品为中心的开发体系彻底分开。OPPO基于持续深挖行业价值、洞察用户需求、产品力和创新力而成功打造出了一套适合自己的IPD体系。通过高速质变带来的市场回馈，OPPO官方公布的数据显示，截至2023年9月30日，OPPO在全球40多个国家和地区布局5G通信标准专利，共完成5700+族全球专利申请，在ETSI声明2900+族5G标准专利，在3GPP提交标准文稿数量累计超过9000件。
OPPO的IPD体系分析
在当今高度竞争的市场环境中，产品研发的速度和质量已经成为决定企业成功与否的关键因素。IPD（Integrated Product Development）研发管理思想、模式和方法，为企业提供了一个以市场为导向，以客户为中心，以提高研发效率和质量为目标的产品开发模式。作为国内头部的手机厂商，OPPO被大家熟悉的是其不断推陈出新的手机及IoT产品，但对其背后的生产制造知之甚少。过去几年，OPPO花了接近二十亿元去做设备投入、品质提升以及标准化、数字化和智能化升级，踩了一些坑，也趟出了一条自己的路：以自有制造为根基，利用智能化设备和数字化技术，让员工比较简单的做出高质量的工作。这都是基于打造IPD体系，所得出的优秀成果。
（1）产品战略规划(SP)是产品管理的基石
客观地说，企业都需要一个先生存再发展的发展轨迹，而oppo的机会就是在二三线城市中的低端市场中找到的。IPD主张根据公司的战略规划，明确产品线的目标与愿景，通过信息调研与分析，挖掘新的市场机会，明确产品定位、目标市场以及自身核心竞争力，形成产品路标，为产品研发和推广提供指导。同时，在产品生命周期管理中需要对产品进行全面的管理和优化，包括产品的市场推广、销售、售后服务、供货等，提升产品的运营效率。OPPO的崛起，离不开品牌对战略方向的调整。2017年年底，OPPO内部召开面向未来五年的战略会议，CEO 陈明永表示一定要成为研发技术型企业。
OPPO提出了两个战略方向：一是保证研究院在每个阶段都有一两个战略性前瞻研究方向。二是营造出前沿研究的环境，找到合适的技术人员，让技术人员去自由开拓、探路。最开始，OPPO研究院提出五个大的方向：AI、IoT、影像、标准与新形态。2019年升级为「3+N+X」，其中「3」指硬件、软件和服务三大基础技术，「N」是长期构建的若干个能力中心，包括人工智能（AI）、安全隐私、多媒体、互联互通等，而「X」指OPPO的差异化技术，如影像、闪充和新形态。在研究院自由探索的氛围下，很多和OPPO当前主营业务无关的科研课题得到了自由成长的空间，如 XR，甚至是机器人与自动驾驶。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。因此，战略洞察必须是敏锐和深刻的，必须是指明方向，简单的、清晰的。必须是可执行、克洛狄，采取统一连贯性行动、执行和监控。战略可以明确公司方向和目标，明确实现目标的途径，识别重大风险，优化组合资源配置，增强执行力，营造企业文化。陈明永特别强调了手机业务是OPPO的基石，高端旗舰突破成为了重中之重。因此，好产品、强渠道、对营销作为OPPO铁三角模式，推动了OPPO的崛起，这也直接推动了OPPO迎来新一轮增长。务实基座后，2021年OPPO将目标指向高端旗舰市场的突破。例如R5刷新全球最薄智能手机，到N系列的旋转摄像头，再到后来的引领变色潮流的R11，OPPO对设计追求始终走在引领行业的前列。OPPO还提出了“万物互融”的战略，即2021年继续要从单品智能、垂直场景向融合场景跨越，完成从单一的手机公司到生态型科技公司的跨越，打赢关键转型之仗。
（2）提升需求管理水平让产品赢在起跑线
随着大模型以及 AIGC 的出圈，应用智慧化体验提升已成为用户用机的核心诉求之一。如何将 AI 下沉至终端并与系统深度融合解决用户痛点、挖掘创新场景成为开发者面临的挑战。IPD强调需求分析的准确性、完整性和可行性，主张运用逻辑思维和问题解决能力，对需求进行分类、排序和澄清，确保每个需求都是清晰、可行且具有高价值的。需求分析需要积累丰富的行业经验和专业知识，对需求进行深入剖析和研究，将复杂需求拆解成可执行的任务，为后续项目实施提供有力的支持。
了解客户的需求和期望是项目成功的关键。IPD强调需求收集的重要性，通过用户沟通、分析用户行为和使用场景等方式，全方位收集客户需求。在需求收集过程中，注重策略制定和方案设计，确保与项目相关的各方能够实现充分沟通与交流。因而在收集需求的过程中需要保持敏锐的洞察力，运用良好的沟通技巧，准确把握用户的真实需求，为后续的需求分析、筛选和执行做好准备。功能分解是需求实现的基本步骤，将系统功能分解为更详细的子功能，将子功能需求按照逻辑顺序排列，详尽考虑所有可能的异常和反复，确保需求清晰传递。需求验证的目标是验证客户的需求是否被准确地理解，并且在项目实施过程中能够得到满足，通过原型开发、测试评估、场景验证、持续改进等策略的运用，能够确保项目满足客户期望并达到预期目标。
IPD强调只有通过有效的需求验证，我们才能为客户提供高质量的产品和服务，从而赢得客户的信任和满意。通过整合各类办公、生活应用服务，OPPO 还可为不同类型的内容提供对应的功能延伸，如为地址信息提供导航、打车等卡片选项，帮助各类型服务的开发者打造额外服务入口，为用户提供一键直达的服务体验。为满足开发者差异化的场景需求，OPPO 在 ColorOS 系统智能产品领域进行创新实践，通过自研端侧 AI 平台（AIUnit）帮助开发者一站式完成算法部署、测试和发布。IPD变革项目通过科学的方法和有效的工具等机制保障，助力企业提升需求管理水平，突破增长瓶颈，持续推出更多、更快、更符合市场需要的产品。
（3）产品商业计划管理(BP)是核心环节
随着3G时代的到来，催生了中国智能手机市场的快速崛起，功能机很快就成为了市场弃儿。但当时在智能手机领域占据先发优势的主要是海外品牌，中国国产手机厂商大多在面对智能手机时代到来时准备不足，不仅在渠道中形成大量滞销的功能机库存，在上游供应商也形成大量的原材料库存。OPPO也不例外，其在下游就有200多万台功能机库存积压在渠道商和门店里；在上游还有大量已下单的供应商物料需要买单，而这些电子元器件，都已经在智能机时代过时。如果说产品开发是企意义与业各个领域的技术能力的集成，那么商业计划是企业各领域的商业管理能力的集成。因此通过BP梳理认清自己项目所在的市场环境、盈利模式、发展状态、发展战略和资本部署是非常必要的。
制定产品商业计划包括对年度计划开发项目进行评估、匹配机会与资源、制定项目关键时间点和整体市场营销策略等环节。好的BP可帮助创业者梳理创业思路，指导分析市场和用户、找到好的定位和切入点、明确产品逻辑和业务走向、规划发展路径，搭建团队，构建营销模式和商业模式，定制资金规划。OPPO公司在渠道政策上有一个很重要的规定，就是优先零售商赚钱、其次是省级代理商赚钱，最后才是OPPO公司赚钱。在下游，渠道库存积压的功能机价格的迅速下滑，OPPO支付了3亿人民币给省级代理商，对代理商的库存机器进行现金补差价。而各个省级代理商又将OPPO与自己的补差价承诺，兑现给二级代理商与终端零售商。在功能机向智能手机转型的关键时刻，OPPO选择了牺牲自己利益，保障合作伙伴利益，虽然付出了很大的代价，但是赢得了供应商、代理商与零售商的信任。
渡过了2011年从功能机向智能机转型的阵痛后，OPPO在智能手机领域开始发力，先是推出了第一款智能手机X903 ，但由于过于求新X903并不成功。将商业计划书用于企业内部研发立项和投资，是IPD产品开发模式的标志性实践。产品线/产品包业务计划书是如何实现产品线组合商业成功/产品包商业成功的纲领性文件，既是PDT团队实现商业成功的证明性文件与行动指南，也是高层决策团队IPMT进行投资决策的依据。通过对商业计划的制定和管理，进一步细化产品概念和市场策略，以期能够最大程度实现产品的商业价值；在产品开发过程中设置关键质量检查点，确保产品满足客户需求。于是，OPPO转向“用户需求”和“前沿科技”双轮驱动的方式，随着多代产品的迭代，之后便一路高歌猛进，先后推出了R7、R9、R11、R15、Reno等多款畅销机型。从2011年发布第一款智能手机，到2016年成为销量冠军，OPPO只用了不到6年的时间，这堪称中国商业史的一个奇迹。
（4）打通部门墙建立研发“快车道”
随着OPPO R9系列大卖过3000万台，成为全球第四大手机厂商之后，OPPO创始人兼首席执行官陈明永令旗一挥，公司要实现从早期的游击战，转变为具有集团作战能力的集团军，以适应急剧变化的科技时代。OPPO员工从此不断扩编，从2015年三四千人，很快突破2万，到2022年底，随着芯片团队、跨端系统潘塔纳尔团队等不断成建制扩编，员工数量超过4万人。研发项目管理涉及到多个部门的协作，然而如果部门之间沟通不畅，就好比有无形的墙，阻碍项目信息的有效传递，从而导致项目延期、团队效能提升难等问题。
那么，在跨部门的研发项目管理中，如何打破「部门墙」，实现降本提效。首先要做到三对齐：公司内部与客户、供应商之间的内外对齐、公司管理层与项目团队成员之间的上下对齐，跨部门之间的左右对齐。OPPO将闪充团队扩张，组成达芬奇实验室，让团队沿着充电产业链往上下游做更多的技术研发与积累，“知其所然，更要知其所以然”，并以达芬奇实验室为样板，在通信、影像、人工智能、大数据等领域布局实验室，在此基础之上组成OPPO研究院。此后，OPPO陈明永借着未来科技大会向外界宣布，未来3年投入500亿，进军底层技术自研，包括马里亚纳芯片、潘塔纳尔智慧跨端系统以及安第斯智能云等战略被纳入版图，成编制的人才开始进驻OPPO。
IPD 流程强调集成性及多部门的协作，所有相关方都被视为项目团队的一部分，共同承担项目的风险和责任。通过高效性信息触达和专业性技术支持，确保项目任务的顺利进行。这种跨部门的团队协作模式，有助于提高产品的可测试性、可制造性和可服务性等方面的质量。OPPO有意识地调整渠道策略，精细化运作。从专注产品的小团队出发，一路前行，打通部门墙建立研发“快车道”，靠产品开路；到拥抱科技，布局大规模专业化研发团队；再到融汇贯通，将两种组织之力倾注于 Find X6 系列打造上，使产品能力获得飞跃式进步，成为OPPO的自我蜕变之路。
（5）结构化流程质量管控再优化
手机制造与传统的大类工业制造不同，前者往往迭代周期短、需求和零部件复杂，后者的迭代周期可能长则多年、零部件需求相对稳定，手机要复制“柔性制造”的理念其实并不容易。由于整个研发流程链路长，涉及到的相关人员众多，加上工具平台自身的能力建设不足，整个产品最终交付质量并不理想。具体来说，此前未进行转型时，OPPO内部从准备供应材料和部件-进入生产仓库-材料上产线组装贴片-整合成整机-测试-进入仓库-送交物流，完整的周期大约需要16天，由于其中涉及多机种的复杂工序，全链路连续程度不算高。转型之后，整个流程缩短到6天以下，那么会对材料中的库存要求更低，工厂对下游渠道商等客户的反应能力也要加快。
IPD特别强调流程结构化，明确规定各项工作的责任人和质量标准，质量部门在项目立项前期就深度参与到团队中去，全方位实现由点到面的质量监控。通过知识积累、技术评审管理以及项目中实行质量目标与控制计划的保障措施，以及两种评审机制——基于业务决策线与基于技术线的决策评审，更好地策划项目群审计、验证评审与生命周期决策评审；积极对项目的各节点进行监控分析、评审改进问题，避免后期的不可控变更与调整，同时预防重大质量事件发生。最开始的时候，剧知情人士透露OPPO从PCB（印制电路板）贴片到成品包装入库，一台高品质手机所有的流程走下来，大约需要6个月时间。
IPD结构化流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖“英雄”，而是基于流程就可以制度化、持续推出基本满足客户要求、质量有保障的产品。在此之后，OPPO建立了围绕材料、组件、整机进行专项实验的团队，期间还要通过品质实验、环境实验、破坏性实验、寿命老化实验、电性能测试、兼容性测试在内的一百三十多项全面测试，品质监控也覆盖了产品全生命周期。例如，在研发R9的时候，为了解决2.5D屏幕易碎的问题，很多人春节没休息。产品经理、相关研发人员、高管，在持续一个月的时间里，每天晚上10点钟开始开会，总结当天实验的状况，当即做出调整的决策，工程师随即去产线做安排。每一款机器上市前，都有四轮的试产，而这些试产的机器都用于各项实验，最终，这些机器都会被销毁。这也成为OPPO产品能在市场广受追捧的原因。
（6）将技术规划与产品规划处在同一平面
当前未来一到两年趋势很多，技术上的趋势，比如5G，AI，包括工业方面的很多趋势，对OPPO来讲，主要多设备，能够形成设备的集合。这些设备围绕着我们，它不是那么智能，很多体验有时候比较割裂，都没有满足普通消费者的诉求。为了让技术规划和CBB的应用得到落地，技术规划的组织必须与产品规划的组织处在同一平面上。目前像IPD实施较好的企业，如方太、迈瑞、华为等，均已实现了产品开发和技术开发相分离的模式。产品开发团队负责项目交付，技术开发团队负责技术平台和CBB的开发，这样才能保证技术的核心竞争力。技术研发也绝不是一件轻松的事情，过程中要花费大量的人力物力，但从结果上看OPPO收获的不仅仅是掌声和成果。对OPPO来讲，要结合对用户更深入的理解，用这些理解牵引技术的发展方向，长时间积累下来，形成OPPO的护城河。
在对技术人员的管理上，OPPO给出的方案是自由探索：他们想干什么就干什么，企业就负责对接资源，给他们创造自由探索、积极创新的环境。除了给予足够的资源，打造工程师乐园的关键是：决策充分基于对技术Know-How的尊重，充分融入工程师的好奇心与创新。OPPO研究院对工程师们的创新项目，给予更大的容错度和包容。不光要权衡一个课题的研究价值是高是低，还要保护工程师们做科研创新的热情和好奇心。而这也是OPPO研究院吸引科学家和年轻人的法宝。还有研发过程中各种经验和专利的累积，在后续的产品开发上，这些经验和专利必然成为助力。OPPO十几年来在产品和工程上的积累保证了从创意到产品的完整交付能力，使得科研人员的想法得以更好地落地。
从技术角度看，OPPO通过更为全面的技术开放，从而保障开发者技术能力的最终实现。同时，OPPO以技术驱动万物互融时代的多维场景实现，现实世界和虚拟世界会无缝结合。在虚拟世界中，OPPO向开发者提供场景定义能力，为开发者实现多维场景提供支撑，使开发者拥有多场景应用的技术开发手段。OPPO立足于‘开发者创造服务，用户消费服务’的底层逻辑，为开发者提供多场景一站式的开放平台，最终为用户生活便利性带来价值。在产品创新和技术创新的基础上，OPPO一直走在行业前列，把更优的产品体验带给用户。基于现有业务发展需要和对未来行业的判断，持续在核心赛道中开展底层技术创新，完成了自研芯片、智慧跨端系统、云服务三大技术底座布局，开始构建软硬服一体化能力，向生态型科技公司迈进。
（7）强化创新成效和薪酬制度双对标
加速IPD改革，实行产品全生命周期管理，有力提升技术创新和市场转化效率。建立全过程薪酬管理机制，开展精准考核，强化创新成效和薪酬双对标，将激励资源向关键岗位和作出突出贡献的员工倾斜，有利于提高员工积极性。虽然OPPO没有上市，但在2020年之前OPPO内部一直有独立的股票结算机制，内部员工将其称为“黑市”。概括一下大概就是：在一个QQ群里，有人抛（股票），有人接，员工可以自行商议价格，再去位于东莞的步步高总部财务部门办理买卖手续。这种隐晦的股票交易方式并不能真正起到激励OPPO员工的效果。后来陈明永谈到：（OPPO）现行的这套奖金购股方案既没有让员工产生强感知，也不符合业界的普遍实践，简言之，股权在吸引、保留人才上发挥的作用，并不理想。因此，OPPO此轮对薪酬体系动刀，并且在最新的薪酬方案中，引入公开的股票激励。
薪酬体系改革，正是OPPO从迈出的关键一步。在改革之前，OPPO薪酬模式分为两种，即“固定薪酬制”和“浮动薪酬制”，员工可以在入职一年后做出选择。其中，“固定薪酬制”的组成部分为“固定月薪+年终奖”，年终奖会有固定基数，再根据员工当年绩效乘以系数。举例来说，员工入职时月薪1万，年终奖10万，当年该员工绩效为“B+”，系数为“1.1”，员工该年收入所得为“1*12+10*1.1=23万元”。而“浮动薪酬制”下，员工的收入就不这么明确了，其组成特点为“低月薪+高年终奖”，而年终奖的发放标准，与OPPO当年的业绩表现正相关。“浮动制”就是把个人命运与公司的生死存亡绑定在一起。
新推行的薪酬改革相当于把原来的两种模式合并，员工的薪酬组成为“基本工资+年终奖+绩效股+日常福利”，这种方式保留了“固定制”的高月薪与“浮动制”的年底分红方式。把个人的短期绩效和公司长期的发展，绑定在了公司的薪酬体系当中。可以说，随着外部市场竞争环境的变化，OPPO相机而动调整薪酬结构，是成熟企业对员工极富责任的理性选择与大气之举。实际上，因时制宜，一直是企业在做人力资源薪酬筹划、股权激励体系时，非常重要的考虑环节。随着公司规模的增长，业务的成熟，公司需要不断检视股权激励的效果，动态调整。只有这样，才能发挥股权激励最大的价值。
（8）成熟的研发项目管理平台助力数字化转型
IPD 变革，除了结构化流程、产品开发团队 (Product Development Team，PDT)等矩阵式开发模式、把研发视为投资的决策管理体系等关键变革点，还有一类关键变革点被很多人忽略，那就是数字化平台和支撑体系。OPPO在集团的数字化建设下，OPPO研发缺少统一的、成熟的研发项目管理平台。其自研的PPM项目管理系统对 OPPO研发业务支撑不足，无法满足复杂的管理要求。所以便通过美云智数帮助其落地IPD研发项目全生命周期管理，系统衔接各个环节，共享完整的项目信息，减少各阶段衔接难度，提高项目实施效率。还搭建了IT-PMO管理平台，落地IT数字化建设方法论，将IT全领域建设过程管理规范化。
美云智数在信息化建设与智能化改造基础上，围绕工艺、计划、生产、物流、品质、资源等领域建设，以大数据应用为核心，结合5G+工业互联网、云计算、VR/AR、AI等智能制造技术，实现市场、用户、产品研发、供应链及制造等全价值链互联互通，构建以满足用户日益增长的个性化需求的柔性交付能力的智能工厂。美云智数可以说是美的多个制造基地数字化改造的工业软件“新底座”。在智能制造领域总结沉淀了适配制造业的，端到端全价值链数字工厂解决方案，该方案旨在串联起美的集团数字化优势，通过几层能力高效协同，带来制造业场景成本、效率、品质、交期等方面效率的提升。近两年来，美云智数逐渐“独立”，开始对美的系统之外的客户输出服务。目前，其已服务于40+细分行业领域，广泛应用于OPPO、长安汽车、东风集团、广汽集团、古井贡酒、恒安集团、永辉超市、温氏集团、万科、华侨城、华为、宝时得、铁骑力士、特步等企业。
在“数字美的2025”战略指引下，“美云智数灯塔”涵盖了数字制造、数字供应链、工艺仿真与数字孪生、数字运营等业务应用场景解决方案，提供执行层、控制层、平台层、软件层、解决方案层产品与服务，提升企业全价值链数智化经营、生产、运维能力。基于一体化供应链平台美云智数打造订单驱动、数字赋能、敏捷交付、高效协同的精益供应链，实现供应链综合绩效、整体成本最优。有数据表示了美云智数在智能制造方面的独特实力：其品质不良下降51%、单台成本下降26%、人效提升60%、交期缩短56%、设备故障率下降30%。OPPO通过平台的业务整合和应用创新能力，为企业打造新的增长引擎，将“中国智造”推向新的高度。
最后，IPD作为一种先进的研发管理思想、模式和方法，以市场为导向、以客户为中心、以提高研发效率和质量为目标，通过准确把握市场需求、建立跨部门团队协作、流程结构化与两种评审机制等手段，将的产品战略与规划落到实处，实现了效率与质量的完美结合。可以说，作为国产手机的代表品牌之一，OPPO通过打造IPD体系，展示出了其国产品牌的发展速度和创新精神，更推动了手机行业、AI行业等诸多领域的前行。OPPO也成功从手机品牌转变为科技品牌，从中端品牌到中高端品牌。
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